2006, 只能说是一个错误的延续.2004年来到现在的公司, 公司名称, 不管他了, 叫什么都好. 叫SB吧.我2004年因为自己的工厂做不下去了, 而SB是我以前SOHO时的核心供应商, 在产品生产方面特别专业. 同时, SB公司的总经理TB在2003年大家能非常愉快地合作. 也是在那一年我赚了些钱, 才在2004年开的工厂. 要说2006, 先简单提一提2005. 进公司后半年不到, TB经理就计划要开新的工厂, 他管理生产, 我来管理业务. 大家就开始忙开了, 看厂房了, 产品规划了等等. 而我也相信他与他一起来规划. 但在2005年年初的时候, 他确认不开了. 2005年年初, 新工厂不开了, 他就开始说要建立市场部. 而市场部的经理自然也指明由我来做. 公司的几个主要核心管理人员都是随他一起与工厂成长起来的. 我很直接就感知到他的这些核心管理人员会是最大的阻力, 而这个时候,我还没有意识到,实际真正的阻力是在TB那里. 因为TB与核心管理人员的关系才造成了阻力.经过考虑后, 我拒绝了市场部经理的职位. 这不是一个好差事. 而且, 前面几年我也奋斗的太累了, 需要休整一段时间. 而接下来, 却叫我大失所望－－特意地与我疏远． 就好象没有满足小孩子的要求，赌气一样．而且双方的关系感觉一下子到了快要断开一样的．因为要在公司里发展，而且按我当时进公司时的计划，是有３－５年的时间的．如果这样下去，就只能走人了．充分考虑到阻力的问题，就将一些可以解决阻力的要求细节放到了合同上， 我同意做市场部经理附加了一些条件．回想起来，它已经是两条不同路的唯一重合点．公司发展的问题出现在这几方面：１．新客户引进速度太慢；２．老客户维护这里也存在问题；３．业务结构不明确，不统一，不稳定．我与ＴＢ在解决问题的方式上出现侧重点的不同． 我的动作是１．将公司广告投资加大，引进更多的客户询价及提升公司的形象；２．将公司业务流程进行优化，从而提升公司运行的整体效率和对外的反应速度，将为老客户提供的服务细节化．３．公司客户进行统一归档，然后再分配到业务人员跟进的机制．分配实行完全平均制．因为公司发展的历史问题（业务部以前一直不被ＴＢ领导，甚至在业务部没有任何管理和说话权），ＴＢ的重点是业务部门的统一和得到业务部和业务人员的认可（业务部是统一了，但业务部和业务人员对他的认可他始终没有得到．别人对你的认可，只是是由对方主动的；而不能是被要求的．）．我一直担心的各个问题逐步出现，阻力也越来越大，而且阻力开始来源于上下两方面：下面对公司程序流程变动的抵触和上级侧重点不同的分歧．ＴＢ催促我早些统一业务部并强制进行管理，而我担心过早和太过于大的变动会使公司的核心业务人员流失（２００６年我退出市场部，此核心业务人员就辞职了），而造成公司发展的不稳定, 因为我自己做了这么多年业务，多多少少会明白业务人员需要什么；即新的业务人员还没有成长起来， 而公司的业务支柱就倒了．这会给公司带来过大的风险．在我需要得到上级全力支持的时候，ＴＢ给我的是要求我按他的想法来实施市场部的管理．ＴＢ是生产管理起来作为公司的总经理的，而在业务这里，我走过了６个年头．市场部的建立和业务部的管理方式已经非常明确地在我的头脑中．而ＴＢ的要求完全是不合理的．ＴＢ认为统一业务部，就是统一服装；他把统一服装当成了能统一业务人员思想的必要的一个步骤．而对于装装的要求，只是在２００１年以前被台湾的一些公司给带到内地一些公司和工厂的．服装统一，它并不单单是一件事，而还涉及到业务人员的接送，外出，与客户的面谈，会议等等一系列的环节．而现在公司的规模和条件并不适合将统一服装拿出来大做文章.公司在广州的办事处，在我这颗棋子的促进下顺利搬回了工厂．而公司并没有对广州办事处搬回工厂后的管理作充足的规划和计划．公司开始要求统一服装，而承诺业务人员在工厂办公上班和下班的接送问题，因为司机的抱怨而被直接取消．大家可以想象，西装＋领带＋皮鞋，我们挤在拥挤的公共汽车上，而且每天都必须这样． 这让所有业务人员怨声载道．服装统一以后， 原以为我可以按我设计好的改进流程慢慢来提升几个关键部门而使业务人员能更有效率地开发客户和体现公司的整体实力，结果出现了可笑的插曲．－－－安利， 一种变象的传销．开发客户必然会涉及到报价，样品制作和大货的质量／交货期的问题．通过这几个关键部门的改进可以留住老客户的同时，也为开发新客户提供了更有利的条件．也切实地提升了公司的整体实力．报价，因为ＴＢ想建立独立于以前的工厂运行模式，被顺理成章地独立出来；而样品制作的效率（样品质量和完成时间）也需要进一步的整顿．先前管理样品制作部的陈科长被调到生产部作为生产厂长，公司引入了一个新人来管理样品制作部． 样品制作部在工厂的生产部门来说，是一个＂吃香＂的部门．只有有关系，才能进去．因为工资高， 工作不用象生产员工一样加班．就是因为吃香，这么多年，工厂的核心管理人员的亲戚什么的全部被调到样品制作部，作为样品制作员工．原来陈科长因为在工厂时间长，资格老，所以还可以管理这帮＂皇亲国戚＂．而公司引入一个新人来管理样品制作部，问题就来了．业务人员不断的反馈：样品不能准时（谈不上及时）提供，而且甚至还经常延期，同时，样品的质量直线下降．而工厂先前建立跟进贸易公司的人员几乎占用了全部样品制作部的资源．这一些只有我作为市场部经理看得到，也不断地提醒到ＴＢ那里．而ＴＢ忙于做＂安利＂，根本没有时间来顾及这些问题．他只关心，今天工厂和公司里有多少人买了他的＂安利＂的营养品，日用品和有哪些人愿意去参加＂安利＂健康培训课程．而会议上９０％的时间被用来谈健康，营养．因为ＴＢ接触了＂安利＂，就引进它的提成体系作为业务人员的提成方案．在没有与业务人员沟通的情况下，对新招进来的业务人员实行＂安利式＂的提成制度．而在招新人进来的时候，他自己对业务人员讲的＂业务额的１％的提成＂被他矢口否认（在２００６年年底要求业务人员签定合同的时候，被业务人员直接提出；他被业务人员直接顶在那里，下不来台．可笑）．这里谈一谈"安利式"的提成方案与固定提成方案的不同点. (这里有了解安利的销售方式的朋友吗?)"安利"采用变动的提成方案. 即不同的业务额度采用不同的提成点. 这是它在同行中的制胜的法宝之一. 它也可以完全应用到业务管理之中. 而TB在应用此提成方案时, 没有考虑到本行业的利润率与安利产品利润率的不同及市场通用的提成方案. 将提成业务额度拉高, 这使业务人员的提成点偏低. 完全低于市场行情. 这是业务人员最为敏感的部分, 她们最为关心的部分. 而TB在这方面, 没有把握好平衡点.表面上是给老板省了不少资金,而实际上是在给老板流失可贵的资源(公司出去的核心业务员出去不到二个月, 已经下几个40FT柜的货在我的一个供应商那里在做, 这就是TB给老板省钱的结果). ２００５年年底，圣诞和元旦，公司没有举行任何活动；２００６年年初，我提出要求公司举行＂质量提升季度＂，以促进公司订单产品质量的提升．ＴＢ太忙，没有深入谈，也没有批．在３－４月，连续５笔老客户的订单出现质量问题．客户已经抱怨很多了，而且都是公司年额度比较大的客户，包括我香港的一个大客户ＨＹ． 这时，公司才开始不断的开会和整顿，弥补质量缺陷和赶客户的交货期．在５月的时候，我的香港客户ＨＹ的一笔订单又出现质量问题，我向ＴＢ反映．而得到的是他的质疑：说我的验货标准不可信，不能代表客户的结果．这使我们之间信任这条线已经完全断裂．我的这个香港ＨＹ客户是我在自己开厂的时候开发出来的客户． ２００５年一整年，他没有过来验货，全部是以我的验货标准．因为在产品最初的开发过程中，我提出的要求和建议要专业过他，对产品的要求也到位，不会出现偏差．在验货的时候，我看出的问题也被他完全认可．即使他不相信我，我就立即给香港客户打电话让客户立即过来处理此订单．客户晚上７点左右过来，我到广州东站去接他．谈了我的观点和产品的实际情况．客户在看过大货后说，质量不符合要求，还责怪我，验货标准太松了．而且在一些原则上太过于偏向工厂利益．同时，指出工厂的态度有问题，特别是在订单的质量问题上．在与直接客户沟通后处理完此批订单，客户已经明确提出要求我帮他找此类产品的替代供应商．而在６月份，ＴＢ提出了更为过份的要求，让我将样品制作部门从市场部调出，不由市场部管理．我没有同意．这时，大家之间的关系已经完全断裂，在坚持了一个月后，我自己被完全架空，而这些完全是在ＴＢ的默认条件下．到了这一地步，只能说自己看错了人．还能有什么办法．我主动向公司提出辞去市场部经理职位，做自己的业务．公司批准了，而公司还没有看出，我并不仅仅是辞去了市场部经理的职位，而是准备完全离开ＳＢ公司的了．在我退出市场部后几天，我以前担心的那个核心业务人员就提出辞职申请了．我有些庆幸自己退出市场部比她提出辞职早几天．公司在业务管理这里已经很明显是有问题了．在接下来的几个月中，我发现自己已经不再适合在这里工作．因为与公司签定的合同是到年底的，而年底，我也要结婚．所以决定到年底的时候再看．在我与香港客户ＨＹ沟通和交流的过程中，此客户认可我在市场和销售方面的能力，希望我能加入到他公司，与他合作．在１１月份，公司在准备明年的发展计划的时候又找到我，希望我能胜任业务部经理一职．我并没有明确表态．而在我内心里，已经对公司是完全失望了的．ＴＢ在业务人员管理方面又来咨询我的看法，我提出了，在业务提成制度和业务人员基本待遇上，公司实行的＂安利式＂的提成制度和变动的工资制度，完全不适合业务人员．忠言逆耳；ＴＢ没有听进去．而接下来，所有业务人员拒绝接受公司的提成和工资制度，这早就被我预料到．在１１月底的时候，在我没有递交辞职或不续约的正式确认的情况下，对业务人员说明我要离开公司并且劝说业务人员在此公司留职，可以分到我的老客户来跟进．这种做法已经完全不可以接受．于是我在１２月休假一周，以示对公司做法的抗议并与我的香港ＨＹ客户进行了深入的沟通和协商，我们达成合作上的约定．我上班后正式向公司提出不续约的确认并表明，我会以香港ＨＹ的订单负责人来面对公司．ＴＢ感觉好象很意外，并假意的恭喜．在ＳＢ这个公司里，已经找不到合理发展的平台．我在广州，有自己的供应商关系网络和充足的客户资源，同时经过６年的从业务－－自己ＳＯＨＯ－－开工厂－－市场部，现在我完全具备了独立操作一个中等的贸易公司的能力．最为重要的是，我可以回答＂客户为什么会选择我？＂这个问题．我现在正在一步一步按我在离职后计划的步骤在为自己的事业做准备．而且，许多关键性的步骤已经提前完成．包括：网站的建立，产品资料的准备，网站的推广，重要潜在客户的开发，公司运行系统等．我的＂地盘＂我做主． 我相信凭我的实力和能力，我会超过现在的ＳＢ公司．今年会比较多时间在论坛上与大家沟通，而明年，时间应该会有限．在这里，认识大家这么多朋友．很荣幸．我在思考以下几个问题:１．是不是我跳动过于频繁？ 这对于我事业的发展会不会有影响？２．做对事，不如跟对人； 也证明了：选择比努力更重要．３．把握好方向，眼光放远一些，不要只看重眼关的利益．方向正确，虽然中间会出现偏差，但总会向目标一步一步在接近．