如何成为一个合格的项目管理经理(陈雄哲)

step 1

想成为一个成功的项目管理经理，首先应当从理解角度出发，先理解什么是“项目经理”，“项目经理”具备的特征是什么：

项目经理的基本特征

很多组织内部，项目经理在企业的开发工作中充当一个关键的角色。一个成功的项目经理必须能够在一个高度变动的环境中和紧张的条件下工作。

项目经理的效能通常要依赖天生的、个人的技能以及所学习的项目管理技能。项目经理怎样在适当的时间使用这些技能要看他的个人经验和项目的动态。

试图在组织内确定项目经理需要什么技能才能使项目成功是一个非常大的挑战。确定哪个项目经理最棒更多地要看组织的文化，因为组织是个人施展技能的舞台。

下面的列出来的是成功的项目经理的一些特征：

领导才能：他们必须带领项目而不能是简单地参与到项目中。

团队才能：他们必须能够组织一个团结的项目团队。

顽强：他们必须坚持，尤其是在压力比较大的时候。

组织才能：他们必须组织项目的计划、日程和资源。

重点：他们必须抓住重点，不允许外部力量影响项目的任务。

质量：他们必须渴望执行最佳实践，将保证质量作为根本目标。

决策：他们必须能够执行项目决策，并最终为项目决策负责。

自信：在实施他们职能的时候，他们必须为项目团队提供目的感和保证感。

领袖才能：他们必须能够影响或者劝服别人。

大胆：他们必须能够做出具有潜在的高回报的决定。

好的沟通才能：他们必须能够持续地同项目团队和风险承担人沟通。（这通常被认为是最重要的项目经理才能。）

协商才能：协商也相当重要，因为项目经理必须花相当多的时间与团队成员、风险承担人、供应商、管理层等进行协商。

政治才能：项目经理分析和采取积极措施来保证项目的政治安全。

改变代理人：由于企业的利益，他们通常被喊去改变和改进当前的流程、文化或者环境。

技术才能：他们必须熟练地执行项目管理任务（例如陈述、时间安排和预算）。

项目管理一般来说是一个比较难做的职业。成功需要特殊的技能、开发和实践；然而，当你将它与相似职位进行对比的时候，其时间更长、问题更大、后果更加严重。项目经理在组织中权力一般都比较小，而且项目经理的职权只限于项目的生命周期。

项目成功通常受一些超越项目经理控制范围的因素的影响，比如说受政治、立法或者优先权比较高的项目的影响。回报或认可通常是短暂的，而且是以项目的存活形式表现的。

step 2

在了解了项目经理的特征后，大致都能了解了项目经理需要的是怎样能力，而通过怎样系统化的学习才能具备这样的能力呢？请看下文：


一、知识体系理论学习

以美国项目管理学会（ＰＭＩ）理论 为基础，以案例推动理论学习

二、关键技能学习

以澳大利亚梅尔委员会（Ｍａｙｅｒ"ｓＣｏｍｍｉｔｔｅｅ）所倡导的国际标准七大关键能力（Ｓｅｖｅｎ　Ｋｅｙ　Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ）为目标，提供 IT 项目管理所必须的关键能力包括：

１．　收集、组织及分析信息。

２．　信息及思想的沟通、交流。

３．　计划与组织活动。

４．　与团队成员协作。

５．　使用数学概念与有关技巧。

６．　解决问题。

７．　科技及工具的使用。

三、软技巧的应用

１．　当要进行谈判的时候，应改采什么态度，准备什么资料，保持哪种个类型、每一类的项目，而项目管理需 心态？

２．　当进行沟通时，哪种场合该采项目。因此，我们需要有一个平台，让 用哪种方法，如何建立一个高效的沟项目管理从业人员能够接受有关的培 通计划，加强本身的沟通技能？训，让每人能够分享有关经验及教训。

３．　学习一些“头脑风暴”信息收这就是我们倡导的所谓项目管理硬技集技巧（Ｆａｃｉｌｉｔａｔｉｏｎ　＆　Ｍｏｄｕｌａｔｉｏｎ巧，它便于我们理解在不同情况下如 Ｔｅｃｈｎｉｑｕｅ）等。

四、硬件应用及方法

１．　项目管理与软件工程的融合。

２．　利用工作结构分解法　（ＷＢＳ）来决定项目的里程碑，阶段及步骤的建 以提升效率，最后“统一”企业的管理立和项目中的工作说明等。

五、理论与实践的磨合

在工作中灵活，变通地使用项目管理的理论，指导员工开发工作。对于某些内部的反馈意见要及时处理，争取所有员工对企业实施项目管理的理解与支持。同时在管理制度和管理手段上要予以积极跟进，真正作到项目管理有制度可依，有工具，用模板可以借鉴。


step 3

光是理论上的学习还不足以成为合格的项目经理，还必须学习其他成功项目管理经理的经验，下面我们通过成功项目管理经理的故事，学习别人的经验来提高项目经理的管理水平。


1.领导才能
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如果你想出人头地，你必须将自己转变成为一个领导者。
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**故事** 赢与非输之别

特里·利特尔，美国空军


当我坐在美国军事指挥中心的接待室，等候对我的一个项目群作简单陈述时，我无意中看到了墙上的一句名言。“我太弱了，以至于无法防守。因此，我进攻。”这句名言出自罗伯特·E·李，北维吉尼亚部队的著名领袖，这是他在解释导致他获得国内战争中众多胜利之一的战略时所说的话。我品味这句话中包含的胆识，并开始思索李和他的主要对手—联邦军队的乔治·麦克莱伦少将—之间的不同。

麦克莱伦在许多方面都是优秀军事领袖的典范。当他接管波拖马可部队时，这支部队因连受重挫而完全丧失斗志。麦克莱伦重新组编了这支部队，撤除了许多无能领导者的职；他开始严格地培训和操练这支部队；他提高部队的生活水平，并确保部队得到充足的补给；他事事亲历亲为，并采取迅速的举措来解决士兵抱怨的问题；他的演讲生动有力且极具感染力；他举止文雅且充满自信；他无论走到哪，都会受到士兵们的欢呼；他还深得林肯的信任。他几近完美，只有一点例外：他从未赢得过一场战役的胜利。

无论何时与李交锋，麦克莱伦都亘古不变地认为，最坏的可能结果也是最可能发生的结果。他被一堆“如果-那么”所困扰。如果李的力量超过我，那该怎么办？如果李从侧面包围我，那该怎么办？如果李在我后面，并准备攻打华盛顿，那该怎么办？如果我的部队恐慌并逃串，那该怎么办？如果林肯命令我做傻事，那该怎么办？如果新闻媒体背叛我，那该怎么办？“如果-那么”困扰着麦克莱伦，这导致他们丧失了可能拥有的所有主动。在安提塔姆战役前，他意外地获得了李的真实作战计划，但他还是慢吞吞地作出反应，非常不情愿地动用他的储备，以至后来完全丧失他所拥有的绝对优势。麦克莱伦的害怕犯错误和讨厌承担风险，导致无数人付出生命的代价，并最终表明他是一位失败者。

当今项目管理中有许多麦克莱伦，那些人似乎做所有正确的事情，但是他们的行动从来没有摆脱过“如果-那么”的负面影响。如同麦克莱伦，他们对未来充满恐慌。对于这些人来说，任何决策都是坏事情或麻烦事情发生的良机，不失败是他们最希望的结果，任何大胆或新事物都是令人讨厌的，不确定性始终困扰着他们，任何风险在他们看来都是大风险。

我无法改变任何人，只能改变我自己。我无法成为像李一样的领袖，但是对李的名言的领会和思索，促使我下定决心，决不成为像麦克莱伦一样的领袖。我会一直努力地理解、并以实际行动证明我理解：赢与非输之间的差别。

经验教训

商场如战场：争夺客户、追求改善和效率。要想赢，领导者必须像一位将军一样进行领导。在当今追求低投入高产出的世界，交付项目也是一场战役。

在当今的商业竞技场上，只承担安全的风险将无法成功。如果你相信“安全胜于后悔”，那你不属于这儿。如果你玩游戏不想输，那么你永远也赢不了。

你要么相信你能做，要么相信你不能做。这两种情况下，你都是对的！

2.判断与决策
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判断力是一种综合确切数据、可疑数据和直觉猜测，得出事实证明是正确的结论的能力。
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**故事** 惶惶不安的傍晚


斯坦利.法卡斯，NASA


时间是傍晚六点一刻；我正盯着仍摆放在我桌上的中午吃剩下的肉饼和油炸食品，我陷入了沉思。接下来几天，我将尝试担任领导人，我非常在意最终结果。

我所领导的这个项目非常复杂，任务是集成和发射在国际太空站建立生命科学实验室所需的首要硬件单元。我们需对此进行周密的计划，第二天，我将首次尝试使用一种名为“墙上卡片”（在墙上，而不是直接在项目管理进度制定程序中，开发项目网络图）的技术来制定一个详尽的进度表。我告诉我的团队，这是我过去用过的一种非常棒的技术；我没有向他们提及我只用过一次，而且是用在一个小项目上。

想着想着，就感觉有一大堆不确定的东西，我开始染上“如果-那么”的毛病。（如果这种方法不被接受怎么办？这个项目可有成百上千的任务和里程碑，如果领导失败怎么办？如果我们没有将所有项目任务连成一个完整的网络图怎么办？）这种感觉就如同穿上一双新鞋子跑马拉松，没有考虑到脚会起泡—我的威信身处危险。

第二天早上，我带了一些小吃来缓解每个人的紧张情绪，而且我的副手还安排了一顿比萨饼午餐。然后，在每个人都感觉放松后，我们开始工作，把写有第一个里程碑—“发射”—的卡片摆放在墙上。我们计划由每个职能部的负责人，按离发射日期远近的时间顺序，将卡片（上面写有任务和里程碑）摆放在墙上。整个流程中的任务和里程碑都将被连接起来，这样（理论上）也就形成了网络图。

一开始，我承担着领导角色，但是随后，发现新任务的挑战、大家之间的讨论和兴奋统治着那天，我也渐渐地退到了后台，任由活动自行发展。我惊讶地发现，教课书式的团队合作案例正在我们这儿再现，整个活动就如同一辆精确调节的跑车一样运转着，我的主要工作就是开动发动机、导航、给车加油、眼睛盯着马路，然后只要在需纠正路线时转转方向盘。

在对我那个惶惶不安的傍晚进行反思后，我认识到，风险评估和降低技术不仅适用于项目的成本、进度和技术方面。作为领导者，你还必须作出有关人员和职业的决定，而这可能对你的威信产生不可预期的影响，但是，有时你必须相信你的直觉，在只有少量或毫无信息或经验的情况下作出决定。我的那次墙上卡片经历就是如此，我说不出理由，但只知道它会成功。它也确实成功了—只要我不乱加干涉。

经验教训

在多数情况下，你只有两个选择。你可以信赖你的直觉，冒一定个人失败的风险尝试新方法，或者你完全坚守旧的保守传统。通常，你没有第三个选择，即根据已证明的数据作出正式而且“合理”的决策。

人难免会感觉到恐惧，去克服这种恐惧，根据直觉作出决策需要勇气。

不幸的是，在学术和商业环境中人们对待直觉决策的方式和态度加剧了对失败的恐惧感。在学术环境中，决策专家们固执地坚持：“不要听信你的直觉，直觉只是碰运气。”在商业环境中，许多常常依靠直觉的领导者不愿谈及它，认为它是一个太软和太深奥的方法，不愿公开承认。直觉就如同房屋中间的一头大象：每个人都看见了它，但是由于它不应在这儿，因此没人愿意谈论它。现在越来越多的领导者愿意分享自己基于直觉作出决策的故事，人们也越来越愿意谈论房屋中间的大象。

不要成为你的团队的绊脚石，你的主要任务是使一切运转顺畅，只是在需要时纠正路线。

墙上卡片是一种强大的规划工具，简单地说，就是在大房间的墙上规划项目，以便关键成员可以提出假设，最终形成一致认可的战略。

3.团队合作
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只要大家齐心协力，没有什么问题不能解决；但是我们独自解决不了什么问题。
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**故事** 让他们感到自豪
理查德.戴，NASA

供应商提供的产品和服务的质量是任何努力成功的关键。在NASA就更是如此，太空飞行任务的成功或失败取决于我们的合同供应商提供的组件的质量。

多年来，我越来越清楚地认识到同供应商保持良好关系的真正价值。我的项目通常是高技术、高科研价值、内部（in-house）的工作。内部是指相对于是主承包商的客户这个主要角色，我们充当大量供应商的系统设计人员和集成人员，而主承包商有拥有许多供应商。经验告诉我，当供应商将自己看作并认为是任务团队的有价值成员时，他们就能更投入地帮助我们实现我们的目标。绩效与供应商和项目团队的融合程度成正比。

在每个项目的一开始，我都会在正式选定供应商后，立即欢迎所有供应商加入任务团队,我会尽可能地拜访他们的工厂，会见他们的人员，与他们分享令人兴奋的任务目标和我对任务成功的愿景和承诺。我还积极地打开与高级管理层沟通的渠道，以促进合同有效期间的双向反馈。我希望供应商的每位雇员都能感觉到，他或她对任务的成功至关重要。我经常听到雇员在看到安装了他们的组件的NASA宇宙飞船成功发射时，表达他们的自豪感。

最近，我拜访了海岸对面的一家供应商，他们为我们的任务提供一种小巧但却非常关键的组件。相对于宇宙飞船上的其他组件，这种组件非常便宜，其制造过程似乎也很普通,只是这个微不足道的组件决定着其他更大、技术含量更高、成本更高组件的开发，这种小采购活动的重要性和制造挑战性引起了我的关注。

主管工程师与这家供应商密切合作，效果非常好，但是，我们认为，向大家表明项目经理的兴趣有助于确保供应商工作人员的全力投入。我安排了一次拜访，主要是为了感谢供应商，尤其是要感谢一些关键雇员，激励他们继续努力，确保按时完成高质量的产品。公司管理团队的一位关键成员热情的接待了我，并陪同我进行了简短的参观。这位高级经理向大家表明了他对产品的热情，以及我对它的兴趣。但是，这次拜访的特别之处是会见他们的工作人员，他们参与这种劳动密集型产品的精密手工制作，观看他们的工作场面，让我了解了这项工作所需的高级技能，认识到了这些工作人员为NASA提供高质量产品所作出的贡献。

随后，在管理层的预先安排下，几乎整个公司都被组织来听我描述他们的产品将被如何应用到大型系统中，这种小产品对任务的最终成功如何重要。在我介绍任务以及他们每个人在其中的角色时，雇员们（包括前台、秘书、管理人员和技术人员）都非常认真。我相信我感觉到了他们对于他们个人以及这个集体角色的自豪感，以及对于参与这个伟大任务的真心感激。

他们还向我介绍了几位从事产品手工劳动的技术人员，以表达对他们工作的认可，我认为这是这次拜访中最令人鼓舞的时刻。我很难用语言描述，我从他们脸上所读到的卑谦和骄傲的微妙组合。在我们握手时，我万分真诚地感谢每个人。这是我的这次旅行的最精彩场面。

一旦我们装配好了整个宇宙飞船，我就组织一次答谢供应商的活动。我们邀请我们所有的供应商，让他们聚集在我们的厂区，参观伟大的装配系统，它是他们所有部件的组合体。我们与他们一起分享任务准备状况，审查任务目标，并为他们提供了了解更多有关NASA科研计划的机会，而他们也是其中的一部分。这个特殊项目的供应商交流会取得了令人瞩目的成果。反馈表明，只有非常少的供应商曾经在供货后收到过来自他们客户的消息，而被邀请到客户单位参观的则是少之又少了。供应商们说，这些交流会和参观使他们感觉到自己是一个大团队的一份子，在他们了解他们个人和公司对美国科研所作出的贡献后，他们大多非常受鼓舞。供应商还被邀请到发射地点，参与令人兴奋的发射活动，这是他们的产品及其在整个系统中的角色在接受最终测试。

经验教训

使你的团队中的每位成员—包括那些为你工作的供应商—感觉到他或她是使机器运转起来的火花。每位成员最终看到项目时都会说，“这是我们的”、“其中有我一份贡献”。

领导者对项目的热情和奉献具有感染力；它们会迅速地传染给团队的其他成员。

经常客观公正地告诉你的人员—包括那些为你工作的供应商—你对他们的评价，并聆听他们对你的评价。

4.构建信任
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如果你过于信任别人，你很容易受骗；但如果你不够信任别人，你将活在痛苦之中。
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**故事** 投了毒的井


厄尔.罗伯茨，美国联邦调查局

据估计，项目需要5年时间才能完成，它包括分析和购买场地、开发场地，以及建造六个不同的厂房，厂房总面积为七十五万平方英尺。最后我们选中了由14块土地拼凑而成的的场地（总面积近1 000英亩），其中大部分土地曾被用作露天和/或深度煤矿。这个为期五年的项目已进行了约三分之一，正在进行第一批泥土的转运和基础结构的加固工作，此时，我被上级管理层选择为替代现任项目经理的人选，管理层怀疑现任经理的成本和进度管理存在问题。这不是一次提升，几乎不可能对我的职业生涯产生正面影响，另外，即将离任的项目经理也不打算优雅地离开，正在抓住一切机会利用项目成员向井中投毒。

这个项目组的成员是我最大的担心，没有这些人及其对项目的全身心努力，项目将会惨败。这个团队的大部分人是由我的前任一手提拔起来的；许多关键成员已经和他共事了10年之久。在团队中的许多人看来，我接管这个项目，就等于承认我对他们老板的开除负有责任，因此我是他们的敌人。如同所预期的一样，他们对我可能采取的行动的怀疑和猜测成了主要谈资。

从我的观察和对项目的简要讨论，我意识到我必须处理几个重要问题，但考虑到难度会很大，我极力抵制了迅速进行改变的迫切要求，尽管许多问题似乎需要这样做。在接管这个项目后的前几周，我审查了项目资料和相关信件，单独与每个团队成员谈话，倾听他们的想法，并力图找出最迫在眉睫的问题。在开始这个流程前，我就认识到我在团队心目中的可信度是亟待解决的一个最重要问题。我必须打消他们对我个人及对指派我的管理层的不信任。在与团队成员单独的会谈中，我公开而坦诚地说出了我的担心，对围绕着我被指派到这个项目的境况的担心，以及对我认为应该实施的变化的担心，但我主要还是倾听和征求反馈意见。随着时间的推移，当人们从其同事口中获悉他们与我的会谈内容时，会谈就变得更为坦诚，我也知道我已经开始建立信任了。

在我感觉我已经打消或消除了某些有关我以及我被指派到这个项目的谣言，以及感觉获取了足够信息，对全局有了很好的了解后，我立即开始进行调整。我改变了几个关键团队成员的角色和责任，并开始招募其他人员加入到这个项目；我改变项目的主要电气和机械系统，并将采购策略从八个招标分包改变为五个；我清晰地界定了现场和华盛顿特区的团队成员之间的责任；我每两个月召开一次由这两个组参加的会议，改变了这些会议的召开地点，以便每个组都可以拜访另一个组的办公室。会议地点的改变使得团队成员有机会在一起共进晚餐，一起参加社交活动，而这些不仅加强了团队合作，而且还使得他们建立了深厚的友谊，即使在项目结束后他们仍保持着这种友谊。

在我加入这个团队近三年半后，项目已经完成，而且大楼也已入住，团队成员开始解散了。我们所有人都转到其他工作中去了，但这段宝贵的工作经历让我们获得职业成长，并因工作的出色完成而深受鼓舞。

经验教训

或好或坏，声誉通常是在建立关系之初建立的。尽早花时间建立你想要的声誉。

你不能在项目环境中发号施令；你只能施加影响，尤其是在你接管一个棘手的项目，而你的可信度很低时。

不要在没有树立良好的信誉前忙于执行具体工作。投入大量时间来建立你与你要领导和要合作的人之间的信任。

你应该认识到，倾听和交谈是有效利用时间，这在你想要打破旧有形象和建立信任时尤其如此。

为了获得有效的倾听，你必须创建一个没有威胁的环境来进行交谈，并准备耐心地倾听。


结语：通过以上系统的学习，大致能胜任项目管理经理该职位了。通过以后的实践和不断的学习就能成为一位成功的项目经理。